Yeni Düzeni Anlamak ve Yönetmek
Dünya geri dönüşü olmayan bir sürece doğru ilerliyor. 4 seneyi aşkın bir süre önce yaşadığımız pandemi dünyayı sadece politik, sosyolojik ve ekonomik açıdan dönüştürmekle kalmadı; küresel resesyonun başlamasıyla birlikte iş dünyasında da digital ekonominin yükselişi, uzaktan/hibrit çalışma modellerinin hayata geçmesi ve buna bağlı olarak şirketlerin de operasyonlarını yeniden yapılandırmasına imkan sağladı.
Bugün ise her şey daha karmaşık hatta belki de kaotik hale gelmiş durumda; iklim krizleri, jeopolitik riskler, savaşlar, dünyanın neredeyse tümünün mücadele ettiği yüksek enflasyon ve buna bağlı para politikasındaki değişiklikler, yapay zeka ve teknolojik ilerleme bu yeni düzenin ana temasını oluştururken sürekli değişime ve dönüşüme de ayak uydurmayı zorunlu hale getiriyor.
Kriz yönetimi, dayanıklılık ve belirsizlikle başa çıkmak; hızlı karar alabilmek, empati, şeffaflık ve esneklik iş dünyası ve liderler için çok daha önemli hale geldi. Bu yeni düzen agile (çevik) liderlik tarzını ön plana çıkarırken eskiden bu yana bildiğimiz geleneksel liderlik anlayışlarını da sorgulayarak yeni liderlik kavramlarını anlayıp uygulamamızı gerektiriyor. Bazılarının akışkan (fluid) liderlik bazılarının ise çevik (agile) liderlik dediği bu yeni tip lider anlayışı özünde değişen şartlara hızlı uyum sağlamayı; hızlı karar almayı, yaratıcı problem çözme becerisini öne çıkarırken yenilikçi düşünceyi teşvik etmeyi ve problemlere yaratıcı çözümler bulmayı içeriyor.
Peki söylemesi kadar uygulaması da kolay mı?
Değişimi istemekle değişimi uygulamak arasında ciddi bir motivasyon farkı var. Genellikle dışsal bir güç zorlamadıkça değişime ayak uydurmak özellikle eski yöntemlere sıkı sıkıya bağlı kalan liderler için daha zor. Mesela pandemi şartlarında zoraki olarak geçiş yaptığımız uzaktan ve sonrasında uyguladığımız hibrit çalışma konusunu ele alalım. O zaman işin durmaması için uzaktan ve zamanla da hibrit çalışmayı zoraki olarak benimseyen liderler bu süreçte çalışanların içinde bulundukları korku ortamına rağmen işine sahip çıkmasını, şartları uygun olmasa bile özel alanını ofise dönüştürüp özveriyle çalışmasını takdirle karşılarken bugün aynı çalışanların ofise gelmemesini iş yerindeki verimsizliğin ana sebebi olarak görebiliyor.
Uzaktan çalışmanın elbette avantajları ve dezavantajları vardır, belki belli kurumlar özelinde verimsizliğe sebep olmuş da olabilir; amacımız buradaki meseleyi masaya yatırmaktan ziyade bir anlamda bu konuyu değişime yaşanan direnç veya eskiye özlem olarak irdelemek. Bu yeni çalışma modelini bir fırsat olarak görüp nasıl avantaja dönüştürebiliriz, yaklaşık 4 yıldır uygulayarak öğrendiğimiz bu sistemi nasıl kurum kültürüyle harmanlayarak rekabet avantajına çevirebiliriz diye bakmak yerine hala eski düzene olan özlem ve belki de değişime ayak uydurmak istememenin verdiği bir arzuyla kolaya kaçan bir karar olarak yorumlayabiliriz.
Bu yorumum pek çoğunuzun dikkatini çekeceği üzere konuya tek bir açıdan yaklaşan, farklı perspektifleri içermeyen, provoke eden bir görüş. Aslında tam olarak bu yazıda paylaşmak istediğim, herhangi bir problemi, düşünceyi ve fikri her yönüyle ele alıp analiz etmemize imkan sağlayan bazı düşünce değerlendirme metotlarını incelemek ve çok basit uygulanabilen bu metotları kullanarak hem ekiple olan işbirliğini artırmak hem de sorunlara çevik ve yaratıcı çözüm getirmek için izlenebilecek birkaç yöntemden bahsetmek.
Çevik liderlik yalnızca projelerin yönetimiyle sınırlı bir kavram değil.
Liderler, genel olarak çevik olmanın faydalı bir özellik olduğu konusunda hemfikir olsalar da uygulamadaki bazı zorluklardan ve özellikle de hızlı hareket ederken yanlış kararlar almaktan çekinirler. Bazen de farklı düşünce yapılarını ve çalışma tarzlarını yönetmekte zorluk çekebilirler, çevikliği kendilerinden ziyade ekiplerinin proje yönetirken uyguladıkları sınırlı bir kavram olarak düşünebilirler. Oysa ki çeviklik organizasyonun her seviyesinde esneklik, uyum sağlama becerisi ve yaratıcı problem çözme anlayışını kapsar. Dolayısıyla her pozisyondaki çalışanların olduğu gibi liderlerin de iç görüyle kendilerine bakmaları, özlerine dönüp yetkinliklerini sorgulamaları, acaba bazı özelliklerini abartma konusunda kendilerine torpil geçip geçmediklerini değerlendirmeleri ve gelişim ihtiyacı hissettikleri her anda harekete geçip kendilerini ve ekiplerini sürekli geliştirmeyi hedeflemeleri gerekir.
Çalışanların uzaktan çalışmaya zor da olsa adapte olduğu bir iş dünyasında liderlerin de uzaktan liderlik etmeye ne kadar uyum sağlayabiliyorlar, hala sıkı sıkıya doğru bildikleri eski belki de onlara göre "kadim" bilgilere mi sarılıyorlar yoksa yeni trendleri, ve yaşamın kendisinin getirdiği yenilikleri kucaklayabiliyorlar mı, ekipleriyle şeffaf ve açık iletişim kurup işbirliğini teşvik ediyorlar mı bu konulara biraz eğilmeleri gerekiyor. Yeterince akışkan olup muhafazakar düşünce yapısından, ki benim tehlikeli bulduğum bir düşünce yapısıdır, growth (gelişim odaklı) bir düşünce yapısına geçmeyi pratik ederek öğrenmek ve problemlere yaratıcı çözümler bulmak için var olan bazı teknikleri uygulayabiliriz.
Six Thinking Hats (6 Şapkalı Düşünme Tekniği)
Fikirleri farklı perspektiften değerlendirmek, bir fikrin potansiyelini tam olarak analiz edip olası başarısızlıkları tahmin etmek için kullanabileceğimiz bazı yöntemler var (Six Hats, Premortem bir fikri/problemi değerlendirmek için; Scamper, Role Switching, Morpohological Analysis ise farklı fikirler üretmek için kullanılabilir).
Ben burada sizlere ister ekiplerinizle isterseniz de tek başınıza herhangi bir probleme uygulayabileceğiniz, probleme ilişkin çözümleri belirleyip elemek istediğiniz çözümleri tespit etmek için kullanabileceğiniz karar alma süreçlerinizi destekleyecek Edward de Bono'nun Altı Şapkalı Düşünme tekniğinden bahsedeceğim. Bu teknik:
Fikirleri birden fazla perspektiften değerlendirerek önyargılardan ve kör noktalardan kaçınmamıza destek olur,
Kapsamlı ve dengeli bir karar alma sürecini teşvik eder,
Duyguları, mantığı, yaratıcılığı ve eleştirileri ayırarak yapılandırılmış düşünmeyi destekler,
Düşünceleri kişisel bağlamdan kopararak gruplarda açık diyaloğu teşvik eder,
Daha detay bilgi almak için şu linki takip edebilirsiniz: https://mailchimp.com/resources/six-thinking-hats/?ds_c=DEPT_AOC_Google_Search_ROW_EN_NB_Acquire_Broad_DSA-Rsrc-NE_T3&ds_kids=p80322579832&ds_a_lid=dsa-2227026702184&ds_cid=71700000119083209&ds_agid=58700008729598093&gad_source=1&gclid=Cj0KCQiA0MG5BhD1ARIsAEcZtwQ8BP4vyPCjOYFcR8rL9VbbX58ARCkgU2q0h0OZTdKlOG58mindWZsaAjcIEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
Özet ifade etmek gerekirse Altı Şapka ve Perspektifleri şöyle açıklayabiliriz:
Beyaz Şapka: Beyaz tarafsızlığı simgeler ve yorumlardan ziyade gerçeklere odaklanır. Beyaz şapka düşüncesini kullanırken amacınız, bilinen ve bilinmeyen ancak ihtiyaç duyulan tüm ilgili gerçekleri özetlemektir. Burada sadece gerçekler dikkate alınır, yorum yapılmaz. Ayrıca, bilinen gerçeklerle güvenilir olmayan kaynaklara dayanan inançları ayırt etmek faydalıdır.
Kırmızı Şapka: Kırmızı tutkuya işaret eder ve duygusal bakış açılarımızı ifade eder. Kırmızı şapka düşüncesi, destekleyici bilgi gerektirmeyen duygularımızı ifade etmemizi sağlar ve bu tür bilgiler talep edilmez. Hepimizin fikirler veya eylemler hakkında duyguları veya sezgileri vardır ve kırmızı şapka, bunları yargılanmadan ifade etmemize olanak tanır.
Siyah Şapka: Siyah, olumsuzluğu simgeler ve siyah şapka takanlar şeytanın avukatlığını üstlenir. Siyah şapka düşüncesi, eleştirel bir bakış açısıyla fikirlerin eksilerini ve kusurlarını belirtmeyi içerir.
Sarı Şapka: Sarı güneşi simgeler ve fikirler hakkındaki olumlu ve yapıcı bakış açılarını temsil eder. Tüm fikirlerin olumlu yönlerini kasıtlı olarak değerlendirdiğimizde, genellikle fikirlerin başlangıçta düşündüğümüzden daha fazla değer taşıdığını fark ederiz. Sarı şapka düşüncesi, bir fikri daha ileriye taşımak ve geliştirmek için öneriler oluşturmayı da içerir.
Yeşil Şapka: Yeşil büyümeyi simgeler ve yeşil şapka, yaratıcılık ve yeni eylem yolları geliştirme ile ilişkilendirilir.
Mavi Şapka: Mavi gökyüzünü simgeler ve mavi şapka düşüncesi, genel bakış veya meta-düşünce ile ilişkilidir. Mavi şapka düşüncesi, bir toplantının başında gündemi veya diğer şapkaların sırasını belirlemeyi içerebilir. Toplantının sonunda ise, toplantıyı özetlemek ve kararı işaret etmek için kullanılır.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği ile düşüncelerin kişiselleştirilmeden ifade edilmesine olanak tanırız.
İster bireysel ister grup içinde olsun, karara dahil olan her birey Altı Şapka'yı sırayla takabilir. Şapkaları kullanmanın ve her biri için belirli bir zaman ayırmanın faydalarından biri, düşünceyi düşünenden ayırmasıdır. Bazen duygusal ya da olumsuz olmak gibi durumlarda ekip arkadaşlarımız kendini rahat hissetmeyebilir, sürekli itiraz eden olmak veya sürekli bir konunun negatif tarafını görmek ekip içinde uyumsuz gibi algılanmaya sebep veren yanlış bir izlenim doğurabilir, oysaki bu yöntemle duygular dahil herkesin her açıdan fikrini beyan etmesine olanak tanıyabiliriz. Bu şapkalar, bu düşünceleri kişiselleştirmeden ifade etmemize olanak tanır. Ayrıca şapkaların belirli bir sıra ile kullanılması paralel düşünmeyi de teşvik eder. Örneğin, tüm katılımcılar pozitif olmaya odaklandığında, olumsuz düşünceler hemen araya girmeden pozitif fikirlerin ortaya çıkmasına izin verir.
Şimdi gelin bu tekniği yukarıda tek bir açıdan ele aldığımız evden/uzaktan çalışma problemine uygulayalım:
Problem: Genel müdür (örnek anlatım için patron diyeceğim :)) çalışanların uzaktan veya hibrit çalışmasının iş yerinde verimsizliğe yol açtığını ve şirket kültürünü zayıflattığını düşünerek bu uygulamaları sonlandırıp tam zamanlı ofis hayatına geçmek istiyor. Çalışanlar ise ofise dönüşün motivasyonlarını ve verimliliklerini olumsuz etkileyeceğini düşünüyor. Patronun kaygılarını ele alırken çalışanların motivasyonunu nasıl koruyacağımızı Six Thinking Hats metodu ile ele alalım:
1. Beyaz Şapka (Tarafsız Bilgi ve Veriler)
Mevcut Bilgiler:
Patron, ofis ortamında çalışmanın daha verimli olduğunu, evden çalışmayla herkesin kontrol edilemediğini düşünüyor.
Çalışanlar, ofise dönüşün motivasyonlarını olumsuz etkileyeceğini belirtiyor ve uzaktan çalışmayı destekliyor.
Uzaktan çalışmanın verimliliği artırabileceğine dair küresel araştırmalar mevcut, ancak bu her şirketin kültürüne ve yönetim tarzına bağlı olarak değişebilir.
Eksik Bilgiler:
Şirket özelinde uzaktan çalışmanın verimlilik üzerindeki etkileri nelerdir? Somut performans verileri mevcut mu?
Çalışanların, tam zamanlı ofise gelme zorunluluğunun motivasyonları üzerindeki etkisi ne kadar ciddi?
Patronun bu kararını hangi somut gerekçeler destekliyor?
2. Kırmızı Şapka (Duygular ve Sezgiler)
Patronun Duyguları:
Kontrolü kaybetme korkusu.
Şirket kültürünün ve takım bağlarının zayıflayacağı endişesi.
Ofis ortamının “çalışma disiplini” açısından olmazsa olmaz olduğunu düşünmesi.
Çalışanların Duyguları:
Ofise dönüş zorunluluğu nedeniyle hayal kırıklığı ve motivasyon kaybı.
Trafikte zaman kaybetmek ve günlük rutinin zorlaşması nedeniyle stres artışı.
Uzaktan çalışmanın verdiği esnekliği kaybetmekten duyulan rahatsızlık.
patronun bu düşüncesinin kendilerinde yarattığı güvensizlik.
3. Siyah Şapka (Riskler ve Tehlikeler)
Ofis Zorunluluğunun Riskleri:
Çalışan Kaybı: Çalışanların iş tatmini düşebilir ve bu da yeteneklerin başka şirketlere yönelmesine neden olabilir.
Yeniden lokasyon ve maliyet artışı: Uzaktan çalışmaya bağlı küçülen ofis alanları yetersiz kalıp işverenler için yeni bir yer bulma maliyeti doğabilir.
Motivasyon Eksikliği: Zorla uygulanan ofis düzeni, çalışanların işlerine olan bağlılıklarını azaltabilir.
Verimlilikte Düşüş: Trafikte geçen süre ve zorunlu ofis ortamı, üretkenliği olumsuz etkileyebilir.
Rekabetçilik Kaybı: Esnek çalışma modellerini benimseyen şirketlerle rekabet etmek zorlaşabilir.
Şirket İmajı: Y kuşağı ve Z kuşağı, esneklik ve iş-yaşam dengesi isteyen gruplar. Ofis zorunluluğu, bu gruplar için şirketin cazibesini azaltıp en çok da yetenekli personelin kaçmasına sebep olabilir.
4. Sarı Şapka (Olumlu Yönler ve Fırsatlar)
Ofis Çalışmasının Avantajları:
Ekip Bağlarının Güçlenmesi: Yüz yüze iletişim, ekip bağlarını güçlendirebilir.
Anlık İletişim: Ofiste bulunmak, hızlı bilgi paylaşımı ve sorun çözümü açısından avantaj sağlayabilir.
Şirket Kültürünü Koruma: Ortak bir ortamda çalışmak, şirket kültürünü sürdürmeye yardımcı olabilir.
Fırsatlar:
Çalışanların ofiste çalışmaya istekli olmasını sağlamak için ofis günlerini daha çekici hale getirecek yenilikler yapılabilir (ör. sosyal etkinlikler, ödüller, esnek saatler).
5. Yeşil Şapka (Yaratıcılık ve Çözümler)
Çözüm Önerileri:
Ofisi Çalışanlar İçin Daha Cazip Hale Getirin:
Ofis günlerini sosyal bağları güçlendiren etkinliklerle, stratejik konuların tartışılacağı workshoplar ve uygulamalarla destekleyerek fiziki olma halini anlamlandırın.
Trafik yoğunluğu olan saatlerde çalışma zorunluluğunu azaltmak için esnek çalışma saatleri sunun.
Ofiste çalışanlara ücretsiz yemek, atıştırmalıklar veya ulaşım desteği sağlayın (örneğin ülkemizdeki yabancı bir IT teknoloji şirketi ofise gelenlere ek ücret ödüyor: yol ve yemek gibi çeşitli masraflarını karşılamak için.)
Uzaktan Çalışma Yerine Hibrit Modelin Avantajlarını Sunun:
Patronun kaygılarını gidermek için hibrit modeli bir “uzlaşma” olarak önerin. Örneğin, haftada 3 gün ofis, 2 gün uzaktan çalışma düzeni oluşturabilirsiniz. Bu, çalışanlara esneklik sağlarken, patrona ofis kültürünü koruma şansı verir.
Performans Odaklı Yaklaşımı Uygulayın:
Çalışanların fiziksel varlığını değil, iş sonuçlarını ölçmeye odaklanın.
Dijital araçlar kullanarak çalışanların iş süreçlerini şeffaf bir şekilde nasıl yöneteceğinizi araştırın ve uygulamaya geçin.
Pilot Uygulama Yapın:
Tamamen ofis çalışmasını zorunlu hale getirmeden önce, belirli bir süre boyunca pilot bir hibrit model uygulayın. Bu modelin performans ve motivasyon üzerindeki etkilerini ölçün.
6. Mavi Şapka (Süreç Yönetimi ve Genel Görüş)
Sorunu Tartışın: Hem patron hem de çalışanlarla, uzaktan çalışmanın artılarını ve eksilerini tarafsız bir şekilde değerlendiren bir toplantı yapın.
Veri Toplayın: Çalışanların geri bildirimlerini ve performans verilerini analiz ederek, uzaktan veya ofis çalışmasının gerçek etkilerini belirleyin.
Pilot Model Önerin: Tam ofis çalışması yerine, hibrit bir düzenin pilot uygulamasını önerin ve ölçümler yapın.
Karar Verin: Pilot uygulama sonuçlarına göre tamamen ofis çalışması mı, hibrit mi yoksa başka bir düzen mi daha uygun olacağını belirleyin.
Sonuç:
Pilot uygulama ve ölçüm sonuçları, ofis çalışmasının gerçekten verimli olup olmadığını somut verilerle ortaya koyarak patronun kontrol ve kültür kaygılarını giderebilir.
Hibrit model veya esnek saatler gibi çözümler, çalışanların motivasyonlarını koruyabilir ve trafik stresini azaltabilir (İstanbul'da yaşayanlar için en önemli konu !)
Bu yöntemle, patronun ısrarcılığını kırmadan, uzaktan çalışmanın faydalarını ortaya koyabilir ve iki taraf için de kabul edilebilir bir çözüm geliştirebilirsiniz. Bonus olarak, eğer bu analize rağmen çözüm önerileri sadece patrondan yana oluşuyorsa "bırakma tuşunu" devreye sokup kendi seçmiş olduğunuz bu ortamı yeni bir seçim yaparak değiştirmeye karar verebilirsiniz :)
Sonuç olarak, bu yeni ve kaotik düzen, sürekli değişen iş, insan, çevre ve duygu dünyamız bugüne kadar bildiğimiz geleneksel yöntemlerle ele alınıp çözümlenemeyecek kadar sofistike hale geldi. Bu bağlamda çevik veya akışkan liderlik özelliklerimizi geliştirerek, anlık gelişen "spontane" durumlara anlamlı tepkiler vermeyi, esneklik, empati ve yaratıcı düşünce teknikleri ile süreçleri daha verimli ve başarılı hale getirmeyi sağlayabiliriz. Gelişim odaklı bir zihni pratik ederek, "evet-ama" yerine "evet-ve" söylemini dilimize yerleştirerek, farklı fikirlerin gelişmesine imkan tanıyarak, hem hızlı hem de doğru kararlar almamızı sağlayacak Altı Şapka'lı düşünme gibi karar verme tekniklerini kullanarak değişime uyum sağlayabiliriz.
Comments